编者按 2012年，宇通增长态势好于行业、好于主要竞争对手，继续稳居市场，全年销售客车累计达51688台，同比增长10.7%，并成为行业内率先突破5万台销量的企业。对外出口继续保持高速增长的发展态势，全年共出口客车5055台，同比增长36.1%，出口量位居行业。
1月10日，《商用汽车新闻》记者奔赴河南，与汤玉祥面对面。他从海外、市场占有率目标、管理水平、多元化与专一性、新能源、合作伙伴等几个方面向本报记者讲述了宇通2012年的努力与2013年乃至更长远的目标构想。
海外
记者：2012年宇通国内销售与海外销售业绩都不错。尤其是海外屡获大单。
汤玉祥：海外市场表现相对还可以，但其中也有2012年碰上大单的因素，这样的大单不是年年都有好运气。海外的单子周期很长的，一般要八个月到一年的时间。现在海外部门手里已有很多大单，2013年的表现应该可以期待。目前我们海外的占有率在10%。
实际上在海外，前几年我们都在打猎，这几年是在种地。打猎就是到处追，到处飞，到处抓。4年前我们对此战略进行了调整，就以种地为基础，然后不放弃狩猎的机会。我认为这种方式对长期海外市场的策略应该是正确的，我要求他们“以我为主”，把基础市场做好。
记者：您刚才讲的种地，具体来说是如何来种？您对国际化人才方面有怎样的规划？目前看我们国内很多做海外营销的基本上99%还是中国人在做。
汤玉祥：具体到种地，那就是先把市场铺好，配件先行，服务先行，然后再做出品牌来。
我们也试图用一部分国外的团队，但真正用好，很不容易，存在管理、文化、价值观等方面的差异，得具备相当的管理能力才能管理好国外的团队。
记者：中国企业在海外拓展的时候，为什么就用不好外国当地的员工？反过来我想，现在外国品牌进中国，大量地用中国人。这个症结在哪？在于我们的品牌还没有像外国品牌进中国那么强，还是因为我们的民族性格不能很好地驾驭外国人？
汤玉祥：我认为是种，就是你这个企业的管理能力还支撑不了你多文化、各种不同人种的管理模式。中国的企业还都比较年轻。凡是进到中国来的外资企业有两种，一种是500强企业大量用中国人，它这种用人的模式已经建立。还有一种就是小企业，采用在国内找代理的方式。你卖我的东西，我一年给你多少钱。我认为联想能收购IBM，把美国人用好这是很不容易的。
市场占有率
记者：您觉得中国客车的集中度还有上升的空间？
汤玉祥：我估计下一步中国客车的发展会改变整个世界客车的发展格局。国外客车单个厂家生产量远远少于中国单一企业的产量。你比如说像奔驰2011年大概是39000台车。39000台车由全球几十个厂生产。虽然目前我们在海外销量还不多，但是我们一个厂2011做了45000台车。
记者：那您认为整体的行业格局集中度大概会达到一个什么情况，或者经过多少年会达到一个比较理想的状况？
汤玉祥：不管别人怎么样，我们的目标是到2015年要达到30%的市场占有率。
记者：今年宇通的市场占有率在26%左右，现在还有两三年的时间，应该不难实现。
汤玉祥：不容易，你不要想的太简单。
记者：难度很大？
汤玉祥：难度大不大，反正蹦蹦差不多能够到，如果做好的话还能多一点，做不好就少一点。
记者：宇通发展壮大的速度很快。您觉得目前我们还面临哪些难点需要解决？
汤玉祥：难点很多。做实业需要良好的环境。但这都是我们做不了主的。我考虑问题一般都基于我能做什么，在当前环境下尽可能把企业存在的问题解决好。做实业的都是这样，要种地，一遍不锄地，庄稼就长不好，一点都不能偷懒。
管理水平
记者：再用五年左右时间，我们是不是就可以和世界较好的客车企业竞争了？
汤玉祥：能不能竞争关键在管理水平。这就是我常与团队说的两个“高精细”——产品维度和管理维度的高精细。中国的企业与传统的产业都缺少这两点。
比如说对客户需求的准确理解和深入把握，不具备知识和能力你能了解吗？产品维度、性价比维度、盈利能力维度，这些都要做到，你不做到怎么能够经营市场？如果你对客户的这种能力都不具备，怎么谈得上有推销能力？现在实际上中国的很多业务员都是你要什么我可以给什么，但是你要让他全方位地推销，超出客户的期望值，这个能力不具备。这就是我们需要做的，很多制造业都需要做的。
我们提出来一个要求，就是经营市场的能力。经营市场的能力就是必须要具备各种专业能力，产品的能力、营销的能力、维护客户的关系能力、管理能力和金融的能力。中国客车业的业务队伍能够同时具备这种能力的人员不多，如果说让他具备了，他就有经营市场的能力了。这就是我们要做的工作。
记者：我记得以前采访您，您当时谈到，说宇通整个技术体系，我们所投入的这种努力还没有完成转化成价值。2012年过完了，您觉得这个情况有否改善？
汤玉祥：实际上这几年一直在思考这个问题，做这个工作。整个技术体系的PLM管理能力不是很科学，我估计全国都是这样的。我们想改变它，能够实现更科学、更专业、能力更强。提升无止境。
记者：您现在会微服私访之类的吗？悄悄跑到哪个省，看看做的怎么样，业务员一线工作到底什么状态，他们到底能力如何？
汤玉祥：我每年都下去，和这些业务队伍进行沟通，了解他们的需求。还不能说是百分之百的了解，但是大的情况还是了解的。牛波在做这个工作，我可能比他老道一些，不用下去就能看到一些、了解一些。
记者：在国内您有否觉得也寂寞，就是您总在较前，有的时候也很累，你可能也不知道该怎么干了。
汤玉祥：谁说我总在较前？你要是细想的话，很多方面还是不较前的。这要看你如何进行要求，你一个目标设定了以后，下一个目标又出现了。做实业的都是这样，追求这种更高的境界。
专一
记者：您尝试了很多合资合作，大部分都收回来了。为什么？有很多企业家他们都在走多元化的道路，谋求着产值的飞跃。您觉得这是宇通企业的特点还是您个人的性格因素使然？
汤玉祥：我想把实业做好。我做其他的产品也是为了实业，因为它做起来可能成本更低一些，或者有机会。比如说卡车和客车连起来做，这就具备了我做总成件的基础了，我就具备了整个产业的这种实力的提高，成本也会降低。这是实业方面的事。具体到多元化和单元化，我们不对它评价，我认为这是一个能力的问题，如果说你这个人能力强，你可以做很多多元化，这个能力强包含个人的能力与体系的能力。你比如说GE，他具备这种管理的支撑能力。但在中国具备这种能力的企业与企业家我感觉不是很多。再一个我这个人也笨，就是说把一件事做好就行了，就功德圆满了。
新能源
记者：2009年的时候，相当于刚刚推“十城千辆”，新能源那个时候很火。但是当时暴露的问题就是各个地方采购车比较偏重于本地的企业。现在因为国家也提出来新一轮的新能源产业规划，包括可能有一些补贴再下来。包括“十城千辆”也还会继续。您觉得新能源客车的市场化程度有没有进步？
汤玉祥：没有进步。
记者：那如何去克服？宇通做新能源不可能只局限在河南这一个地方，肯定要走到更远的地方。
汤玉祥：它会有一个竞争过程的，这个过程你肯定要杀出来，除此之外别无他法。你说是不是？
记者：现在中国把新能源汽车当做一种跨越的机会，有些人可能也不太认可。您是怎么看的？另一方面，在宇通的布局当中，我看客车行业有些企业都开始布局它的电池工厂了。
汤玉祥：他们想做什么我不做评价，但是我认为我不应当做。我们现在做的主要是电控系统和整车系统，电池和电机这两个系统去外购。把这套系统搞好了就行了。电池是另外一个专业，而且是很深奥，比发动机还深。你只是想到这是一个机会，但要评价你的能力具备不具备，抓住这个机会的能力具备不具备。
合作伙伴
记者：宇通在业内的口碑很好。我听到供应商、客户都说宇通没有“老大”的架子。
汤玉祥：这就是我们的企业文化，善待合作伙伴，像善待自己的家人。你就想一个道理，谁愿意和那些尖钻耍滑的人打交道？你要卖车，肯定要有回头客。如果说你尖钻耍滑，下一步谁还跟你打交道？所以说在2005年左右我惩罚了几批销售人员。凡是不诚信的，不管什么原因，不能留在宇通。你要建立这种意识，你比如说做推销的人员，只会骗人喝喝酒，那算什么本事？长期不行的，对不对？这个诚信的关系必须要建立，如果没有这个关系宇通也做不了这么大。做企业就是种地，有一点考虑不周就不行，所以说实业不好做。
记者：内部要精耕细作，外部要风调雨顺。
汤玉祥：这倒是对的，但是风调雨顺你掌握不住。
记者：要保证在不风调雨顺的时候不饿死。
汤玉祥：我们需要在风不调雨不顺的时候也能够生存，这就是难的地方。
