连续19年业绩增长，年营业收入超312亿元、净利润35亿元，国内市场份额31.6%，出口份额32%，在行业中的占有率较高、产品线最全、国内同行业品牌价值较高。
这是宇通客车。从1993年至今，它从一家濒临破产的小企业成长为一家全球生产、销售规模较大的客车制造厂，并且在管理、技术等方面引领着中国客车行业前行。
三次关键转折 激发企业发展活力
对话宇通中高管理层，梳理企业发展史，宇通崛起溯源的一个共同指向，始于企业体制改革。
1963年，宇通客车的前身“郑州客车修配厂”是郑州市交通委下属的一家市级企业，大部分销售由交通系统“包办”，产销量在全国排名20位左右。在数十年的发展中，始终缺乏活力，规模小、底子薄、技术落后，是典型的地方国有小企业。
1993年随着计划经济转向市场经济，郑州客车修配厂开始面临一场“危机”，指令性采购计划逐步减少直至全部取消，使得产品滞销，资金紧张，员工思想混乱。这一年，汤玉祥出任公司副总经理兼郑州客车厂厂长，郑州客车厂抓住国家进行股份制改制试点的机遇，在客车行业内，率先完成了从国有企业向股份制企业的过渡，为企业创造了更为自主、灵活、有利的经营环境。用一种新的体制来应对一个新的时代，宇通自此开启了自主配置资源，满足市场需求的发展道路。
在内部，宇通通过推动企业三项制度改革，贯彻“多劳多得”，“能者上、庸者下”等原则，激发起人力资源的较大活力，企业的效率、经营情况取得了很大的改善。对外，抓住客运行业大发展、“公铁分流”的市场机会，通过产品创新，开发出以“宇通红”为代表的特色产品，双层卧铺客车(ZK6980WD-1)打开了市场销量，在行业中的竞争地位快速提升。1994年，在全国客车整体销量下降11.7%的情况下，宇通卧铺客车销量却奇迹般地上升98%，开创了卧铺客车大发展的时代，由此而始凭借技术不断升级，宇通在卧铺客车市场一直较前，占据50%以上的份额。
1997年，宇通客车迎来第二次转折，踏入资本市场。宇通借助资本市场募资，彻底摆脱了生产线陈旧、产能不足的困局。1998年初，宇通建成了亚洲规模较大的先进生产基地。携技术优势和资本优势，宇通规模快速扩大，由1997年产能不足4000辆，到2003年前后单厂产量达到13500辆。
2003年完成的民营化改造，再次为宇通打开了一扇全新发展之门，宇通驶入了做强做大快速发展新轨道。通过改制，有效解决了企业内部管理者与所有者分离，解决了所有者委托人与企业管理者在利益上的不对称问题;通过改制，给予了管理者更多的激励来调动积极性，在大环境下留住了大量人才。
由此，宇通成为一家完全市场化的公众上市公司，实现了出资者到位、尽责，并建立了稳定、合理的法人治理架构。同时，改制为企业注入了新的活力，提高了适应市场、参与竞争的能力，也为之后建立各项现代化的企业制度奠定了基础，是宇通此后健康发展的基本保障。
“我们建立健全了内部管理机制、激励机制、责任机制，队伍的积极性得到了充分的调动。通过对各级管理人员和员工‘赋之以责、授之以权’并配合绩效和合理待遇，实现了各个层面的‘责权利’对等，大大激发了企业发展活力。”宇通客车企管总监杨张峰告诉记者。
数据显示，在2003年至2012年这十年间，宇通6米以上的客车年销量从13760辆增长到51147辆，增长率接近4倍;市场占有率从17.49%提高到25.67%，稳居行业老大地位，并带领行业不断前行。多位业界人士称，正是抓住了三次体制改革机遇，赋予了宇通充沛的发展活力。相对于竞争对手，宇通客车整体对市场的反应能力、把握细分市场能力和综合营销能力等优势较强，发展速度更快。
对标国际巨头 打造体系化管理能力
巨轮航海，必须有灵敏的雷达系统，及时做出反应，又须具备稳定、智能的操控系统，提高航行效率。
大企业也如此，是否拥有强大、科学的管理系统，决定这一个企业的发展速度和质量。
2000年开始民营化改造的宇通，深切体会到中国客车企业与跨国公司在管理上的差距，由此宇通开启了客车企业和咨询公司合作的先河：与美国奥曼克公司合作，推行世界先进的质量管理标准ISO/TS6949;借助美国普华永道，推行先进的SAP信息化项目;与国际知名咨询公司罗兰·贝格合作，确定了公司的发展战略;与IBM合作，进行企业与国际接轨的全面转型……
“在完成企业体制改革、建立高度市场化运行机制的基础上，宇通步入了一个全新的发展阶段，持续引进国际先进管理理念，重点打造体系化管理能力，提升各项管理工作的专业
性和系统性。”杨张峰说。从人力资源体系建设到企业信息化建设，从战略管理到财务管理，从流程再造、精益生产到采购转型、研发转型等方面，宇通开展了数十个管理提升项目，成效斐然。
在杨张峰看来，宇通的管理体系再造，解决了两个重要问题：一是企业从人治步入法治，二是基本实现了流程化和制度化的科学管理，并通过信息化实现管理精细化。
比如，通过科学管理“四化”(责任化、制度化、流程化和信息化)的深入推进，已使宇通这艘巨轮的操控系统步入智能化时代。“宇通目前80%靠科学管理，20%靠管理人员敬业奉献的精神。”杨张峰说。
宇通客车产品开发部副部长杨朝霞是T7项目负责人，对此深有同感。在她看来，T7项目的开发伴随着整个PLM流程的管控，流程的好处就是，从项目开始市场调研时，包括销售、技术人员在内的调研团队就融入进来，对客户需求进行充分理解和转化，保证了产品开发准确性。在开发过程中，工艺、采购、质量实行“同步工程”，提高了效率和开发质量;在生产过程中，生产项目组与质量管理人员同步协作，提高了生产效率和实物质量;销售过程中，包括售后、生产、研发团队都在积极配合进行，保证较优的客户购车体验。在这样高度协同的流程管理下，每个部门的角色和任务非常清晰，沟通和协作非常顺畅，最终保证了产品的品质和客户的较好感受。
抢占技术与产品制高点 创新成就核心原动力
从北京理工大学博士研究生毕业并赴德留学归来的李飞强如今已担任宇通客车国家电动客车电控与安全工程技术研究中心副主任。提及自己在宇通五年的经历，李飞强较大的感受是“平台选对了”。
“宇通的机制非常灵活，这里会鼓励员工不断创新，几乎能把所有潜力都挖掘出来。”李飞强说，核心技术人员可以提出创新设想，提交宇通技术委员会评估通过后，即由宇通的成熟体系来集全公司之力支持整个项目。
在他看来，宇通快速的决策流程、强大的创新保障体系和宽容的允错机制，吸引了包括中科院、清华大学等知名高校博士研究生在内的较好人才汇聚宇通。“在这个机制下自身的成长非常快，在这干一年，相当于在别的企业干三年，拥有强烈的成就感和自豪感。”李飞强说。
“创新是一个企业的核心竞争力，管理改革、技术创新、产品创新是宇通发展的核心原动力，适应市场需求变化的客车新产品持续不断地投入市场、占领市场，产品竞争力和企业影响力持续提升，推动宇通达到较前地位。”对于创新，宇通集团董事长汤玉祥如是表述。
在技术创新上，宇通始终保持高投入、高标准和前瞻性，宇通每年投入3%的销售收入用于技术创新和研发。特别是对代表未来发展趋势的新能源技术，高度重视、提前布局、不断探索，已逐步掌握了核心技术。2015年，宇通主持的“节能与新能源客车关键技术研发及产业化”项目荣获“国家科学技术进步二等奖”。这是2015年我国整个汽车行业的一个整车获奖项目。在客车制造领域，宇通在安全、节能、环保、舒适、电子化、轻量化、智能化等技术方面，已经形成了行业较前的技术储备，并不断地应用于产品，提升产品的市场竞争力。宇通共拥有各项技术专利1006件，并拥有全球的专注于客车产品的试验中心。
在产品创新上，宇通特别注重前瞻性布局和长期钻研。比如，早在1997年，宇通已经开始进行新能源客车的研发，1999年开发出第一款纯电动客车。而国内新能源汽车真正形成规模销售则是在2013年之后，这时宇通在新能源产品上已具备显著优势，这些优势正是来自于超前的准备。2005年，宇通开始研究高端商务车产品，历经十年的摸索和不断尝试，直到2015年，可以与进口品牌比肩的T7车型问世，并取得了高端客户的一致认可。
崇德、协同、鼎新 价值观的导向与推力
对于宇通而言，无论是体制改革、机制之变，还是管理、技术和产品创新，在其背后，是“崇德协同鼎新”的企业价值观和文化力量强力推动。
汤玉祥说，销量、占有率不是第一要务，口碑是第一要务。
在海外市场，宇通坚持“以树立品牌为第一位”“服务先行”“只卖有把握的产品”“只进入有把握的市场”“保证客户运营”等原则，逐步培育市场，让国际客户认可中国客车、中国制造。
宇通海外总监胡锋举说，开拓市场有“打猎”和“种地”两种方式。打猎是仅以获取订单为目的，把“肥肉”拿到手就结束了。但种地则不同，重在生态营造，要根据土壤选取合适的种子，精心灌溉施肥，最终长出庄稼。
宇通显然是后者。“在宇通的价值观里，不能单以赚钱为目的做市场，我们更多看的是客户的需求，构建和提升满足客户需求的能力。不光是卖车、卖服务、卖配件，凡是客户合理的需求我们都要满足。”胡锋举告诉记者。
显然，过去23年，宇通以“改制+创新”，完成了一次又一次逆袭，成就并巩固了全球客车霸主地位。未来，宇通也将凭借高度市场化基因和灵活的体制机制，持续创新，完成一次又一次的引领和超越。
