中国民族汽车企业来看，宇通客车的发展是值得国人骄傲的。在过去20年里面，宇通客车的发展不但成功摘掉了中国客车行业落后的“帽子”，宇通客车还将民族品牌带向了海外，并用一种令世人瞩目的速度逐步走向全球之先。
宇通的历史中好像很少出现所谓的“个人英雄”，这在B2B行业中是不可多见的存在。宇通之强，在于整个体系因管理优先带来的合力，而这种合力，是宇通无数个“平凡英雄”的结合体，是企业强有力的团队执行保障，也是宇通自我繁衍和提升的根本所在。
2002年，宇通正式启动SAP，率先在客车行业树立起“管理优先”的原则并予以实现。这无疑是一个具有非常历史意义的举措，通过SAP的有效实施，宇通拉开了企业持续管理优化的序章。在之后多年的时间里，宇通通过多种管理工具和手段的提升，成就了企业现如今强大的执行力。
2003年宇通与罗兰贝格的牵手一直为业界所称道，在双方的合作过程中，罗兰贝格与宇通就战略、文化、品牌和人力资源等多个维度展开了合作。通过这一合作，罗兰贝格一方面为宇通量身定制了创新的战略决策，通过实施业务多元化和合理的销售系统、业务流程重组、高效的组织结构等措施，优化了宇通的管理秩序;另一方面，宇通的中高层管理者也因此受益，因为这些合作，宇通锻炼出了一批勤于思考且尊崇企业发展目标的管理层队伍，这也为宇通向目标挺进的过程中提供了保障。
在此之后，宇通还陆续上马了KOA与SAP系统集成服务合作、全面激励项目、精益生产管理咨询、CRM、SAP—HR项目、精益学院、流程与变革管理项目、需求管理项目、AOS等，通过这些优化管理类项目的有效实施，宇通用一种开放的视野促进了企业执行力的提升，通过兼容并蓄的管理合作，宇通在拉开与国内同行之间管理距离的同时，向国际化企业的管理流程迈进。
在产品和管理超前的同时，帮助宇通在近年来一直保持行业较前发展的关键因素之一就是营销。这里提到的营销，不简单是指企业做了多少个活动，提出了怎样的宣传口径，而是企业用哪些方法将企业内核与外部市场之间形成有效的融通互动，进而促进企业的持续发展和创新。
在宇通的理解里，客车业作为B2B行业的代表，与B2C营销较大的不同是，B2B的产业是双向的。换句话说，客车产品不能是有了产品再想着如何向市场推进，而应该成为企业供、产、研与客户之间的枢纽，既要将宇通特有的内涵传达给客户，令客户满意、增强客户信心，还要能通过对市场的敏锐感知，收集来自市场的建议，拉动企业内部的改进和提升。
市场份额和客户体验的双向提升，是宇通营销的目标，也是原则。举个例子，伴随着客户意识中服务需求的逐渐偏重，宇通在客车行业率先推出了400服务热线，通过24小时不间断的服务手段，宇通不但加强了客户信心，也为自身市场信息的收集带来了新的途径。在400开通后几年，这一信息反馈渠道不但每年能为宇通带来过千的销量，还帮助宇通在客户需求的满足上加快了市场反应速度，促进了企业内部互动机制的提升。
在市场逐渐走向稳定和成熟的过程中，宇通现在所追求的核心，不再仅仅是拥有多大的市场占有率或多大的销售额，而是提炼出怎样的文化，且促进企业的思考和沉淀。这确实是一个大企业应该做的事情，也是宇通在多年领军国内客车行业之后，必须为其他企业做出的表率。
“以客户为中心，以员工为中心”是宇通企业经营理念的核心，由此延展来看，宇通在发展中始终坚持与合作伙伴共赢，为客户创造价值，进而造福社会、富裕员工、回馈股东。这种理念的实现，是一种坚决且持续的过程。
